導(dǎo)讀
整個過程，成功也好，遇挫也罷，都跟形勢幾乎沒有關(guān)系，而和企業(yè)自身的戰(zhàn)略和運(yùn)營有巨大的關(guān)系。

前面幾次都談到了貿(mào)易，我們表達(dá)了一個觀點(diǎn)，外界形勢雖然很重要，但是外界形勢對于企業(yè)其實(shí)是平等的，為什么在同樣的形勢下，有的企業(yè)就可以逆境勝出，但有的企業(yè)就跟隨著形勢一落千丈呢？而更加有趣的是，為什么有的企業(yè)在差形勢下表現(xiàn)很好，可是當(dāng)形勢一片大好時，優(yōu)勢企業(yè)卻反而退步了？
 
我們今天就用一個有趣的案例來說明這個問題。
 
沃爾瑪創(chuàng)業(yè)于上個世紀(jì)中期，最早是美國一家非常不知名的小公司，當(dāng)然，因?yàn)樗鸺揖褪且粋€鄉(xiāng)下雜貨鋪，老板和員工在店里應(yīng)付到處擺放的商品，竟然被外人誤認(rèn)為是個倉庫。
 
可是很快遠(yuǎn)近鄉(xiāng)里的人們都來購物，因?yàn)樗娴暮鼙阋?，他是最早?u>折扣這個概念帶到美國農(nóng)村和小鎮(zhèn)地區(qū)的企業(yè)之一。
 
沃爾瑪真正開始加速成長，是在1970年之后。這一年，沃爾瑪上市了，上市拿到大筆融資對于一家零售企業(yè)的意義是非常巨大的。在沒有互聯(lián)網(wǎng)和電商的年代，企業(yè)擴(kuò)張，是要一家門店一家門店的開起來，這需要大筆資金。
 
老山姆一度把他們當(dāng)?shù)氐你y行借了個遍，還曾經(jīng)借一家銀行的貸款用來還另一家。當(dāng)有了大筆融資之后，沃爾瑪開始把分店開滿了阿肯色州，站穩(wěn)了腳跟。



要知道七八十年代的美國經(jīng)濟(jì)形勢，那是相當(dāng)混亂，先是美元脫鉤黃金，一片大亂，然后73年石油危機(jī)，通脹開始瘋狂，到了80年代，美元回流造成美元升值，夠買力變強(qiáng)后，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)力沒怎么提高，GDP還往下負(fù)增長了，貨幣在升值而產(chǎn)出沒跟上，于是它通縮了...整個形勢一片混亂，這沃爾瑪怎么就在這種形勢里崛起了呢？
 
大家就猜測，你是不是利用你小鎮(zhèn)的壟斷地位，惡意壓供應(yīng)商的價啊？后來發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪進(jìn)貨成本和大家一樣；

又有人說，那肯定是你壟斷小鎮(zhèn)，然后坐地起價，先打折后漲價了吧？但其實(shí)，沃爾瑪?shù)拿仕绞堑陀谛袠I(yè)平均水平的，他確實(shí)天天低價，而且所有東西都賣得便宜；

還有人說，是不是因?yàn)樗鸺以诿绹戏剑质切℃?zhèn)里，租金便宜，人工便宜??？這回終于開始有點(diǎn)接近答案了。
 
其實(shí)沃爾瑪當(dāng)年成功最大的秘訣就是：區(qū)域性規(guī)模優(yōu)勢+用戶粘性。
 
區(qū)域性規(guī)模優(yōu)勢是說，它扎根在阿肯色州，因?yàn)樽饨鸷腿斯け阋耍牡昃涂梢蚤_得特別密集。這里面還有一個細(xì)節(jié)，它是以配送中心作為圓心，以一天配送車程作為半徑來密集的開店。用這種方式，每個配送中心的固定成本就平攤在很多門店上。
 
同時，密集的店鋪還有個好處，老板帶著高管，每天5點(diǎn)鐘最高層來巡店，越密集，巡視效果就越好。
 
此外，密集開店，還省了很多廣告費(fèi)，一個地區(qū)的人們看到廣告，口耳相傳，總能找到最近的那家店，反復(fù)購買，就形成了用戶粘性。這就叫區(qū)域性規(guī)模優(yōu)勢，它必須非常集中，在一個區(qū)域里，才能成功。
 
可是，進(jìn)入了21世紀(jì)，世界變成了平的，全球化讓貿(mào)易暢通無阻。可是你發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪已經(jīng)沒有80年代那樣成功了，這又是為什么？



你發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪開始投很多錢進(jìn)行全球化擴(kuò)張，進(jìn)入中國，開店策略基本上是先打一線城市，省會城市，一個城市開一家?？墒悄汩_一家店，也要搞一個配送中心，也要在當(dāng)?shù)赝锻瑯淤M(fèi)用的廣告，這些固定成本非常大。
 
過去在阿肯色州密集開店形成的區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢，在全球化擴(kuò)張的戰(zhàn)略下，開店過于分散，區(qū)位規(guī)模效應(yīng)就一直難以建立。

反觀日本的便利店，成了全球化浪潮中在中國非常成功的案例。7-eleven創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中談到，他們的策略就是在一座城市密集開店，形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和區(qū)位規(guī)模優(yōu)勢，并且自建配送中心，而不是坐等供應(yīng)商低效率的送貨，他們在一座城市密集的擴(kuò)張，打下一座城市，再打另一座城市，這個戰(zhàn)略，和沃爾瑪當(dāng)年在阿肯色州是何其相似。然而，占地面積巨大的賣場，在異國他鄉(xiāng)的擴(kuò)張，就遠(yuǎn)非小小的零售門店般容易。

當(dāng)優(yōu)勢被別人追趕，又遇到電商挑戰(zhàn)，于是企業(yè)就遭遇了接二連三的挑戰(zhàn)。復(fù)盤整個過程，成功也好，遇挫也罷，幾乎都跟形勢沒有關(guān)系，而和企業(yè)自身的戰(zhàn)略和運(yùn)營有巨大的關(guān)系。

最后總結(jié)，大多數(shù)企業(yè)和貿(mào)易爭端都扯不上關(guān)系，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)，在區(qū)位內(nèi)都沒有建立起競爭優(yōu)勢，又何談全球競爭呢？還是那句話，苦練內(nèi)功，扎實(shí)經(jīng)營，活下來，活得久，這既是經(jīng)營之道，也是投資的邏輯。

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